集团管理定位不清晰_企业定位不清晰

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• 1、刚到一家大型的能源化工集团，发现集团与下属公司的职责边界很不清晰，管理混乱，有什么好方法来解决吗？
• 2、管理者角色定位不清会有哪些表现
• 3、如何建立有效的企业集团管控体系
• 4、集团管控普遍存在的问题和优化方案

刚到一家大型的能源化工集团，发现集团与下属公司的职责边界很不清晰，管理混乱，有什么好方法来解决吗？

楼主你好：严格来说这应该属于集团管控方面的问题，可以寻求咨询公司的帮助吧，睿信咨询公司在集团管控这方面是非常有优势，实力不俗。

管理者角色定位不清会有哪些表现

1、自己做事，不管员工，甚至觉得自己做事，让员工看到做的很好，心里有成就感，久而久之，管理者成为了员工，员工成为了管理者。

2、说话不注意。讲话不考虑是代表领导，代表公司，随意讲话，甚至以员工角度去讲，造成下属对公司的误解，以为这就是公司的意见。

3、争功。跟下属争功，须不知下属做好了，其实就是上级做好了的道理。

4、推责。把问题推给下属，跟上一级领导反映问题时，习惯性把问题直接抛给下级，让下级承担，须不知，下级的问题其实就是上级的问题。

5、不想培养人。总觉得教会了员工就没有了师傅的饭吃，须不知，若一个管理者不能培养人出来，那只会让自己累死，而且工作很难有成效。

这是几个常见的表现，当然还有其余的。

如何建立有效的企业集团管控体系

培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。

课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。

课程大纲 ：一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系 。二、企业集团管控模式的选择 1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析 4、企业集团管控大纲 5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。 三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、华侨城集团公司的职能定位案例分析 2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计 1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织 。五、企业集团战略管控体系 1、GE业务管理系统案例分析 2、企业集团战略管理的基本内容 3、企业集团战略管控体系的内涵和特征 4、集团战略管控模式 5、集团战略管控制度 6、集团战略管控组织设计 7、集团战略的协同机制 8、集团战略管控的监督机制 9、集团经营业绩评价体系 10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。 六、企业集团人力资源管控体系 1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析 2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点 3、企业集团人力资源管控体系的内涵 4、集团人力资源管控模式 5、集团人力资源管控制度 6、集团人力资源管控组织设计 7、集团中高级人才队伍建设事业 8、集团人力资源管控的监督机制 9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施 。七、企业集团财务管控体系 1、小鸭集团“三统两分”财务管控模式案例分析 2、企业集团财务管控的含义 3、企业集团财务管控体系的内涵和特征 4、集团财务管控模式 5、集团财务管控制度 6、集团财务管控组织设计 7、集团全面预算管理体制 8、集团财务管控的监督机制 9、集团财务绩效评价体系 10、案例研讨：山航集团的集中式财务管控。 八、企业集团内部审计管控体系 1、GE垂直审计管控体系案例分析 2、内部审计与外部审计的区别 3、企业集团内部审计的基本特征 4、集团内部审计的主要职能 5、集团内部审计的几种组织领导模式6、集团内部审计管控模式 7、集团内部审计管控制度 8、集团内部审计的监督机制 9、集团内部审计范围与方法 10、案例研讨：诺底亚银行的内部审计管控体系。 九、企业集团品牌管控体系 1、联想集团品牌管控策略案例分析 2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型 3、企业集团品牌管控体系的内涵 4、集团品牌管控模式 5、集团品牌管控制度 6、集团品牌管控组织设计 7、集团品牌管控的监督机制 8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。 十、企业集团文化管控体系 1、烟台万华集团文化管理制度案例分析 2、企业文化的基本内涵 3、企业集团文化的基本内涵和特征 4、集团文化管控模式 5、集团文化管控制度 6、集团文化管控组织设计 7、集团文化管控的监督机制 8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。 十一、现场答疑

集团管控普遍存在的问题和优化方案

实施集团化管控模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而 各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。

在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收 益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理 责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工 作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价 值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。

毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。

中国人民大学集团管控董事长课程认为普遍存在的集团管控问题： 

1、集团战略协同和执行力差，没有形成规范高效的集团管理平台

2、集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑

3、集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏

4、集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空

5、下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实

6、对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从

7、子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去

8、，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图

9、内部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理缺失，制造经营风险

10、未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。

集团管控解决方案 

1、在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司的管控模式

2、基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域

3、优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能

4、将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准

5、设计职能管控制体系(战略管控、人力资源管控、财务管控等)

6、健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道集团管理流程与管控制度的设计

7、导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析

8、导入人力资源管控体系，明确任免程序及规范的子公司经营者考核和激励机制

9、导入财务管理与审计体系，建立母子公司集中管理的财务体系及责任追究制度

10、导入投资管控体系，规范母子公司之间的投资权限界面划分

11、导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项

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