作者：hacker发布时间：2022-07-09分类：网络黑客浏览：152评论：4
战略定位就是具有攻击性的市场准定位。如果你打算打开市场，需要一个核心定位，就是全局的中心，这便是战略定位。以他为市场攻破的核心。包括以下四方面内容：
1、竞争环境分析。所谓“知己知彼，百战不殆”， 定位判断一个品牌是否有机会，通常会从4个维度分析：竞争、认知、优势、趋势，首先对整个行业进行市场竞争环境分析，并对自身进行扫描，明确自己的位置和优劣势。
2、找到差异化。对整个行业进行市场竞争环境分析，找准自己企业的差异化，进而戏剧化地表达差异化，并以此形成环环相扣的战略配称。
3、获取信任支持。需要了解人类心智五大规律，即容量有限、心智厌恶混乱、心智缺乏安全感、心智憎恨改变、心智丧失焦点。
4、关键战略配称。战略配称的关键点就是可执行性。战略配称就是围绕差异化配置企业资源，去促使差异化实现，最大限度地利用和张扬差异化。
扩展资料：
运营效率与战略定位二者截然不同
运营效率意味着，任何能让企业更充分利用资源的经营活动，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。运营效率与战略定位是企业在竞争优势方面的两种不同方式的表现。
效益与战略的运作方式不相同，很多管理者容易混淆二者，结果是企业片面追求效益和市场份额而忽视了战略定位的重要性，或者在战略定位时出现失误，导致许多企业因无法把这些曾经的辉煌转成持续的发展能力而只是在市场经济的大潮中“昙花一现”。
参考资料：战略定位-百度百科
战略定位是什么: 企业发展的逻辑原点。
战略定位作用:回答我是谁，解决身份问题
战略定位核心: 决定取舍。
要了解战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。
战略就是定位、方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。
战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。
战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。
制定战略规划，实施战略管理的意义：
首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；
同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。
同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。
当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。
企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。
国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。
战略聚焦管理体系的六个关键
一、制定明晰的战略
明晰的战略是战略聚焦管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，战略聚焦管理体系就像水中月、镜中花。战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略。战略的调整和变化，是战略聚焦管理体系聚焦的一个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上。
二、把战略量化成考核指标体系
考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是确保战略执行和落实的关键。其相关内容在本章第二节中已有所论述。
三、把公司的所有部分整合于战略创造合力
1、根据战略重组公司组织结构
（1）公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定位。
（2）集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量。
2、集团公司创造合力
（1）集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力。
集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等。
集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题。
集团通过推动把行动纲领化为行动，推动战略聚焦的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力。
（2）集团公司的考核指标体系
根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系。
集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位。
集团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系。
3、各公司的战略要支持集团战略
（1）根据集团战略制定各公司的战略。
（2）根据公司战略调整组织结构。
（3）根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指标体系。
4、职能部门支持集团战略创造合力
（1）职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门。
（2）根据集团公司的定位及角色，建立职能部门。派出人员管控
（3）职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化。
（4）职能部门必须明集团人力资源管控确如何对集团战略做贡献，明确如何增集团培训体系加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感。
（5）职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则。
5、整合外部合作伙伴创造合力
（1）整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上。
（2）应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核。
四、使战略成为每一个人每一天的工作
1、让每一个员工都了解和理解战略
（1）战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不集团国际化战略是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通。
（2）让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。
（3）沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略。
（4）领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略。
2、根据公司战略制定团队目标和个人目标
（1）为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团集团战略管控体系队的目标相结合。
（2）团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的。
3、根据考核指标体系建立薪酬体系集团战略规划
（1）考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。
（2）考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。
（3）与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么。
（4）员工满意非常重要，但通常来说我们只是要集团战略梳理让对战略有贡献的员工满意即可，不是所有的员工都是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？
五、使战略成为一个持续的过程
1、战略聚焦的公司把经营管理和战略管理整合在一起
2、战略聚焦公司的关键是把战略和全面预算管理相联系
3、战略聚焦公司把战略和人力资源管理相联系
4、经营预算和战略预算
（1）年度预算分为经营预算和战略预算
（2）经营预算
对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测；
直接成本和期间费用，资金筹措；
资金和人力资源分配。
（3）战略预算
批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业。
战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源。
战略预算使得高目标的达成变得更有可能性。
5、推动全新的全面预算管理
（1）经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整。
（2）全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。
6、重视人力资源管理
（1）人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视。
（2）随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要。
（3）把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入战略聚焦的管理体系，让人力资源管理成为战略聚焦管理体系的一部分。
7、通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略
（1）通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调整，使战略成为一个持续的过程。
（2）通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源共享和最好的实践共享。
（3）因为考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦在战略上。
（4）会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团队解决问题上，聚焦在新的战略措施上。
（5）不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略。
（6）管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应该不断改善和提高。
六、领导团队推动和主导变革
1、变革的紧迫性
（1）环境在不断发生变化，公司必须变化以适应新的环境。
（2）公司想要达到高目标，公司必须变革。
（3）战略聚焦的公司必须不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上。
（4）主动变革是我们的信念之一。
2、主动变革创造奇迹
（1）我们必须主动变革，不要等到不行了才做。
（2）梦想、勇气、远大的志向要求和激发我们不断主动变革。
（3）不断提出高目标激励和驱动变革，高目标是不舒服的，是几乎不可理喻的，但它却是激动人心的，它让我们高度聚焦，让我们在追求高目标的过程中也收获不断进步和成长。
（4）战略聚焦的管理体系让我们找到高目标和常规目标之间的差距，找到弥补差距的措施，为这些措施分配人力和财务资源，找到为实现高目标今天应该做的事，分清事情的轻重缓急，使高目标的达成成为可能。
3、调整考核指标体系和薪酬体系引导变革
（1）调整公司的考核指标体系和薪酬体系以适应变革进程是变革成功的关键，想得到什么就奖励什么。
（2）把战略翻译成考核指标，仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解战略的意思。
（3）战略中的增长部分需要明确的措施，配置足够的人力和财务资源，有明确的考核指标。
4、领导人是战略执行成功的关键
（1）战略执行的关键是公司各个层级的领导人主动推动和主导为实现战略而进行的变革。
（2）各个层级的领导人要坚定不移的让核心价值观贯彻在战略思考和战略执行的过程中，让全体员工了解和理解公司的战略，激发起员工的激情和创造精神，靠员工发现创新的方式来实现公司战略。
（3）领导人必须知道战略聚焦的管理体系是沟通体系、理解体系、考核体系，是一个互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论、激发对话的系统。
（4）战略聚焦的管理体系要求领导风格应该是强调核心价值观、强调战略、强调沟通、强调体系、强调员工创新。
一、研究或设计的目的和意义： 1．目的：为了满足现代物流的新型改革，为了让传统型物流企业为适应社会新环境的改 革优化有更明确的方向和方法。分析现状、展望未来，探讨物流业的可持续发展的意义和走 向. 2.意义：随着社会生产力的发展、社会分工的深化、市场竞争的加剧、物流需求的加快、 公司对市场响应的速度要求越来越高以及在这个传统市场向电子商务慢慢转化的特殊时期， 在全球经济信息化越来越凸显的时候，现在物流应运而生，它是传统物流的改革，为企业快 速响应市场， 节约成本联合上下游企业取到了相当大的作用。 结合现在物流的各种优势能让 企业把供应链管理的优势体现得更加具体和强烈。在 21 实际已经不在是单个公司与单个公 司的竞争了， 现在是供应链与供应链的竞争。 所以传统的物流想要在现在的大环境下面生存 下去将不能避免的就是向现代物流的转型改革。 传统储运面临着向现代化物流业转型的巨大 挑战，针对这种需要和变化，分析传统储运的优势和劣势，找准切入点，尽快跻身于现代物 流业，才能在新的市场环境中找到生存和发展的空间。 二、研究或设计的国内外现状和发展趋势： 研究或设计的国内外现状和发展趋势： 1．国内 物流概念引入我国不过短短十几年的时间，在这期间有很多比较有眼光的个人或者企 业都先后不同的开始向从原来原始的仓储、运输、配送、供应等等方面往现代物流所转变。 现代物流也成了企业或者个人节约成本、 提高生产效率、 联合上下游企业共同联合集体竞争 个体的新优势。 但是国内的物流环境并不是太好， 太多的小型物流公司已经先后进入了恶性 价格竞争的圈子，地方区域小型物流公司繁多，价格竞争更为明显，这不但阻碍了很多物流 企业的布点与发展， 而且使得区域与区域之间的联通严重受阻。 再加之于我国物流方面相关 法规并不完善使得中国的物流发展一直处于一个逆水行舟的格局。 不过我国高速的经济增长 也多多少少的使得我国的物流业也得到的相应的发展。 2． 国外 美国是世界上最早发展物流业的国家之一， 美国政府推行自由经济政策， 其物流业务数 量巨大，且异常频繁，决定了美国对绿色物流的更大关注。美国在其到 2025 年的
《国家运 输科技发展战略》中，规定交通产业结构或交通科技进步的总目标是:“建立安全、高效、 充足和可靠的运输系统，其范围是国际性的，形式是综合性的，特点是智能性的，性质是环 境友善的”。 欧洲是引进“物流”概念较早的地区之一， 而且也是较早将现代技术用于物流管理， 提
高物流绿色化的先锋。 如在 20 世纪 80 年代欧洲就开始探索一种新的联盟型或合作式的物流 新体系，即综合物流供应链管理。 日本自 1956 年从美国全面引进现代物流管理理念后，大力进行本国物流现代化建设，将物 流运输业改革作为国民经济中最为重要的核心课题予以研究和发展。 把物流行业作为本国经 济发展生命线的日本， 从一开始就没有忽视物流绿色化的重要意义， 除了在传统的防止交通 事故、 抑制道路沿线的噪音和振动等问题方面加大政府部门的监管和控制作用外， 还特别出 台了一些实施绿色物流的具体目标值。
主要研究或设计内容， 三、主要研究或设计内容，需要解决的关键问题和思路： 研究内容主要由三个方面的组成： 第一： 现在我国大多数传统物流公司的管理模式的优点与缺点和新型供应链管理思想的比 较； 第二： 传统型物流在现在的大环境下所面临的机会和挑战以及要抓住机会需要进行怎么的 改变； 第三： 传统物流向现代物流转化所需要通过的途径和必要的管理方式的改革。 需要解决的关键问题：企业与企业之间构建供应链的过程中存在的障碍。 思路：1. 分析企业内部一体机制的优势和弊端，并和供应链管理思想进行较为全面的比较； 2. 分析传统物流为什么要向现代物流转型； 3. 分析供应链大环境下企业与企业之间的共赢。
四、完成毕业论文（设计）所必须具备的工作条件及解决的办法： 完成毕业论文（设计） 1，普通台式计算机（要求至少内存：256M；CPU：1GHZ；硬盘：40G；有 Win2000/98 操作系 统） ，连入 Internet。 2，参考文献若干。 3，良好的写作环境。 解决办法： 1，自备 2，学校图书馆、书店以及互联网上搜寻 3，家里
五、工作的主要阶段、进度与时间安排： 工作的主要阶段、
战略定位三要素是：目标客户定位、产品定位、商业模式定位。
1、目标客户定位：为哪些客户提供产品和服务?这是企业如何选择目标客户群的问题。
2、产品定位：为其目标客户群提供什么产品和服务?这是企业设计、创造和交付什么产品和服务的问题。具体来讲，就是将公司的产品形象、品牌等在预期消费者的头脑中占据有利的位置。
3、商业模式定位：通过什么方式和途径为目标客户群提供产品和服务?这是企业如何设计、创造和交付产品和服务的问题。
战略定位的价值是：
1、战略定位决定着公司未来的发展方向：通过对战略定位问题的回答，决定了公司为哪些客户提供什么产品和服务，也就是说,明确了公司做什么和不做什么的问题。
很多公司经营失败就是由于发展方向不明确,不能将有限的资源集聚到特定的目标客户和产品上,从而导致公司耗费了资源,贻误了有利的发展机遇。
2、战略定位决定了公司的资源分配：任何公司的资源都是有限的,公司必须将有限的资源聚焦于能产生最大回报的事情上。公司资源主要包括资金、设备、厂房、品牌、合作关系及人力资源等。特别是人力资源管理方面的不适当使用和投人,将对公司的发展造成非常严重的负面影响。
3、战略定位决定了公司的经营决策：没有明确的战略定位，公司的相关决策就可能偏离正确的方向,有些决策之间还会相互矛盾。战略定位决策是公司其他一切决策的前提和基础,是企业战略规划绩效之源。
一、制定明晰的战略
明晰的战略是战略聚焦管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，战略聚焦管理体系就像水中月、镜中花。战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略。战略的调整和变化，是战略聚焦管理体系聚焦的一个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上。
二、把战略量化成考核指标体系
考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是确保战略执行和落实的关键。其相关内容在本章第二节中已有所论述。
三、把公司的所有部分整合于战略创造合力
1、根据战略重组公司组织结构
（1）公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定位。
（2）集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量。
2、集团公司创造合力
（1）集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力。
集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等。
集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题。
集团通过推动把行动纲领化为行动，推动战略聚焦的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力。
（2）集团公司的考核指标体系
根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系。
集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位。
集团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系。
3、各公司的战略要支持集团战略
（1）根据集团战略制定各公司的战略。
（2）根据公司战略调整组织结构。
（3）根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指标体系。
4、职能部门支持集团战略创造合力
（1）职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门。
（2）根据集团公司的定位及角色，建立职能部门。派出人员管控
（3）职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化。
（4）职能部门必须明集团人力资源管控确如何对集团战略做贡献，明确如何增集团培训体系加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感。
（5）职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则。
5、整合外部合作伙伴创造合力
（1）整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上。
（2）应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核。
四、使战略成为每一个人每一天的工作
1、让每一个员工都了解和理解战略
（1）战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不集团国际化战略是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通。
（2）让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。
（3）沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略。
（4）领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略。
2、根据公司战略制定团队目标和个人目标
（1）为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团集团战略管控体系队的目标相结合。
（2）团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的。
3、根据考核指标体系建立薪酬体系集团战略规划
（1）考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。
（2）考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。
（3）与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么。
（4）员工满意非常重要，但通常来说我们只是要集团战略梳理让对战略有贡献的员工满意即可，不是所有的员工都是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？
五、使战略成为一个持续的过程
1、战略聚焦的公司把经营管理和战略管理整合在一起
2、战略聚焦公司的关键是把战略和全面预算管理相联系
3、战略聚焦公司把战略和人力资源管理相联系
4、经营预算和战略预算
（1）年度预算分为经营预算和战略预算
（2）经营预算
对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测；
直接成本和期间费用，资金筹措；
资金和人力资源分配。
（3）战略预算
批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业。
战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源。
战略预算使得高目标的达成变得更有可能性。
5、推动全新的全面预算管理
（1）经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整。
（2）全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。
6、重视人力资源管理
（1）人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视。
（2）随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要。
（3）把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入战略聚焦的管理体系，让人力资源管理成为战略聚焦管理体系的一部分。
7、通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略
（1）通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调整，使战略成为一个持续的过程。
（2）通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源共享和最好的实践共享。
（3）因为考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦在战略上。
（4）会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团队解决问题上，聚焦在新的战略措施上。
（5）不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略。
（6）管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应该不断改善和提高。
六、领导团队推动和主导变革
1、变革的紧迫性
（1）环境在不断发生变化，公司必须变化以适应新的环境。
（2）公司想要达到高目标，公司必须变革。
（3）战略聚焦的公司必须不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上。
（4）主动变革是我们的信念之一。
2、主动变革创造奇迹
（1）我们必须主动变革，不要等到不行了才做。
（2）梦想、勇气、远大的志向要求和激发我们不断主动变革。
（3）不断提出高目标激励和驱动变革，高目标是不舒服的，是几乎不可理喻的，但它却是激动人心的，它让我们高度聚焦，让我们在追求高目标的过程中也收获不断进步和成长。
（4）战略聚焦的管理体系让我们找到高目标和常规目标之间的差距，找到弥补差距的措施，为这些措施分配人力和财务资源，找到为实现高目标今天应该做的事，分清事情的轻重缓急，使高目标的达成成为可能。
3、调整考核指标体系和薪酬体系引导变革
（1）调整公司的考核指标体系和薪酬体系以适应变革进程是变革成功的关键，想得到什么就奖励什么。
（2）把战略翻译成考核指标，仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解战略的意思。
（3）战略中的增长部分需要明确的措施，配置足够的人力和财务资源，有明确的考核指标。
4、领导人是战略执行成功的关键
（1）战略执行的关键是公司各个层级的领导人主动推动和主导为实现战略而进行的变革。
（2）各个层级的领导人要坚定不移的让核心价值观贯彻在战略思考和战略执行的过程中，让全体员工了解和理解公司的战略，激发起员工的激情和创造精神，靠员工发现创新的方式来实现公司战略。
（3）领导人必须知道战略聚焦的管理体系是沟通体系、理解体系、考核体系，是一个互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论、激发对话的系统。
（4）战略聚焦的管理体系要求领导风格应该是强调核心价值观、强调战略、强调沟通、强调体系、强调员工创新。
标签：聚焦战略目标定位
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访客 评论于 2022-07-09 02:11:15 回复
司创造合力（1）集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力。集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等。集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题。集团通过
访客 评论于 2022-07-09 06:30:03 回复
略措施上。（5）不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略。（6）管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应该不断改善和
访客 评论于 2022-07-09 09:12:07 回复
用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核。四、使战略成为每一个人每一天的工作1、让每一个员工都了解和理解战略（1）战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不集团国际化战略是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下
访客 评论于 2022-07-09 02:20:23 回复
资源管理方面的不适当使用和投人,将对公司的发展造成非常严重的负面影响。3、战略定位决定了公司的经营决策：没有明确的战略定位，公司的相关决策就可能偏离正确的方向,有些决策之间还会相互矛盾。战略定位决策是公司其他一切决策的前提和基础,是企业战略规划绩效之源。企业战略一