一个生产组长的角色定位ppt_组长角色定位与认知

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• 1、如何作一名生产主管.ppt
• 2、班组长在公司的定位及作用
• 3、《现场管理:如何做一个出色的班组长(ppt 37)
• 4、优秀班组长的角色如何定位

如何作一名生产主管.ppt

浅谈如何成长为合格的生产主管

首先，应该要知道我是谁？

我是生产现场的组织者、指挥者、领导者，而不是生产现场的工人。

组织者，我有组织力吗？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状，乱不乱？人、机、料三者是否科学有效运行？若乱，说明我们的组织力不胜任。

指挥者，指挥要有方。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会听我的？听我的工作业绩或效果怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说：我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法，而你也能够立即做出反映：好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥，而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都累。

领导者，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗？这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问题，他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产主管就不算合格的主管了。说“领导”这个词，名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力；动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。物以类聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力，就看你的领导；你能领导什么人，什么人你能够领导得了？有的人，你是根本无法领导的，因为他们不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。——这么优秀的人才，我为什么管不住？

其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素：时间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。供应商来料不良或来货不及时，我们的生产计划要调整，怎么办？通过加班来解决吗？加班费谁出？工人愿意吗？工人体能受得了吗？都是具体与现实的问题。再说，技术设计不成熟，上级决策匆匆列计划生产，生产到半途又来个停产调整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格玛，结果事与愿违。产品经品保部门检验合格了，说不定客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。这些事的发生，若说生产部门没责任是说不过去的，而谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情绪。——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。要想成为合格的生产主管，不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。不提出来是你的错。这样，你就必须要具备下面基本的工作能力：

一是精通生产流程，不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道：我们生产的是客户，而不是简单的产品。若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是最大的根源所在。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：数量、时间、品质完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产，最后结果是客户不满意，这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件：各工作流程与工作法，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出：情感与责任。说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。

二是一定要坚持责任转移与确认原则，并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。这是非常重要的能力，若一让步，问题沉淀到生产部门，你有能力解决要解决，没有能力解决，也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你，算你幸运，若不看你的人缘不支持你，你肯定是又气又累。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理员工，有权力，而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用，而要看运气：若老板看重你，可能其他部门的主管会有支持力度，若老板不一定看得上你，说技术部门重要，或业务部门重要，那么，不管谁的问题沉淀到生产部门，生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品，还包括设计图纸、《生产指令单》等。如果你技术图纸看不懂，你不胜任，图上错了，你去安排生产肯定是错的。如果你没有认真地审核《物料单》，上面错了，你也会错。认真审核是责任与能力的双重体现。我常说：能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然，如果你是滥竽充数者，基本的看图能力或看报表能力都不行，多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通，至于沟通能力高低是另外一回事，沟通的前提第一条件可别忘记了：作为生产主管，你可以对你的供应商，包括采购、协作厂、技术设计部门等，提出你科学与合理的要求，要求提在前，并且要争取得到你的供应商的事先认可，若你不懂得提要求，那又是你的错了。要善于向你的所有供应商提要求。——万万不可客气与迁就，当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求，如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求，就看你的业务水平了。另外，反过来，你也要对你的客户，包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问：你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求，让他们满意与高兴，你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题，这些客户的要求，我们有条件做得到吗？你要考虑清楚：有的现有的条件或资源可以做得到，有的无法做到百分百，有的根本做不到。你应该要与他们进行协商，降低要求是一种结果，争取组织条件支持也是一种结果，请求他们帮助是最好的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求，如果你接受那么问题必须产生，其结果只能是企业埋单，你生产主管受气。讲到这里，我们生产主管应该会自我明白：作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。

第三，万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与行政、人事部门或其他上级共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工，让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值，但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管，应该要向人力资源经理学习，不仅知道员工现在的贡献与价值，还要帮助员工增值，让员工自动自发工作，让员工快乐地工作，让员工自我感觉到我聪明起来了，我在组织、社会中有了安全感了。说人力资源经理，只是从组织架构上说，其实，有很多上级或同事都善于结合自我的长处，帮助员工学技术、学管理、学做人做事，这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系，利用人缘来帮助员工生存与发展，那么他一定会与员工都得到发展。走出合格，走向优秀。

联想思维一：我对一名应届大学生说：“你想成为一名优秀的生产主管，我建议你从当工人开始。因为你不懂得工人，你是无法管理好工人的。”

联想思维二：我对一名现任生产主管的学生说：“工作流程在细节，而细节在于责任与情感。你可能会说，老师我非常尽责了，但是你有没有想过你的客户的情感、你的员工的情感。一个企业若员工不满意，客户会满意吗？一个部门，若你的属下对你的管理方法或手段不满意，老板会对你满意吗？”

联想思维三：生产任务完成的标准是什么？我们当老板的如何培养或训练我们的生产主管？如何对我们的生产主管提出职位要求与发展方向性要求？如何理解与支持我们的生产主管？

联想思维四：假如有一位精通生产技术的工人，如何帮助他成为生产主管？是否有经验的技术工人都可以培养为生产主管呢？

以下是一些小步骤：

一、目标决定出路

1、职业生涯规划

2、运用SWOT进行差距分析；

3、运用OGSM确定努力目标。

二、着眼微观，练好内功

1、正确认识生产管理的角色；

2、生产管理从计划开始

3、SOP标准作业程序；

4、生产现场管理；

5、生产力报告系统

6、用统计手法改善生产表现；

7、管好下属等于管好你的业绩；

8、别忽略日常事务管理。

三、掌握系统

1、熟悉公司业务流程；

2、关注生产以外的活动；

3、学会成本管理；

4、ISO与EHS；

5、对任何事情都倾注热情；

6、对外的沟通技巧。

四、恰如其分的表现自己

1、研究并学习你的上司；

2、别期望面面俱到；

3、让业绩说话；

4、做得好，还要说得动听

五、把握机遇，成就梦想

1、坦率地表达自己的愿望；

2、与企业共同成长

3、寻找更适合的发展空间。

希望上述回答对您有所帮助！

班组长在公司的定位及作用

本文案分四部分：

一、班组及班组长的地位；

二、班组长的使命、任务及能力要求；

三、班组长的“德-才-为-位”循环；

四、在其位，如何做？四点基本要求。

应公司人事企管部安排，我跟大家一起交流一下班组长的角色认知与定位，谈不上讲课，只是交流。在座各位都是各个车间部室一线的班组长，我也看了一下各位的简历，这里边最大的是42岁，最小的22岁，横跨20年，相当于两代人。看大家的简历，我也发现，70后17人，80后39人，总共今天来培训的是57人，说明80后已经走向了前台。套用毛主席的话：化纤是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。在座各位班组长朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳。希望寄托在你们身上。

下面开始交流话题。

班组是企业的细胞，班组长是班组的细胞核。 追根究底，有了卓越的班组长，班组就有了有效运行的保障;有了卓越的班组，企业就有了基业长青的根基。

一、班组及班组长的地位

班组的地位：1、班组是企业组织生产经营活动的基本单位；2、班组是企业最基层的管理单位；3、班组是生产流程的衔接要素；4、班组是提高职工素质的基本场所；5、班组是是激发创意、解决问题的团队

班组长的地位：1、班组长是班组生产管理的直接指挥者；2、班组长是班组生产管理的组织者；3、班组长是企业中最基层的负责人；4、班组长是直接的生产者。

二、班组长的使命、任务及能力要求

班组长的使命：1、提高产品质量；2、提高生产效率；3、降低成本；4、防止工伤和重大事故的发生。

班组长的任务：（1）指挥工作。即保质保量完成具体的工作； （2）领导人员。提高部下及同事的能力，创造有意义的劳动环境。

班组长的能力要求：（1）专业能力；（2）目标管理能力；（3）问题解决能力；（4）组织能力；（5）交流、交际能力；（6）倾听的能力；（7）幽默的能力；（8） 激励的能力；（9） 指导员工的能力；（10）培养能力；（11）控制情绪的能力；（12）自我约束的能力。

三、班组长的“德-才-为-位”循环

职场晋级其实是有他一定之规的，凡是在职业发展进步上可圈可点的人士，都最终可以归纳到有德有才，有为有位上来。所以，班组长们必须要有这么一个境界，就是认识到德→才→为→位是顺次递增演变的关系，其实这四个字也可以作为一个圆环，环环相扣，互相补益，难分难解。

德。文人之德是温良恭俭让，武人之德是智信仁勇严。古人说，女子无才便是德，那么女子有才不就应该更是德吗？德行是我们大家立身处世的根本，德是人生观，德是价值观，你待人接物的点点滴滴、方方面面都能体现德行。桓公无德，身死虫出于户；夫差无德，吴国消亡；胡亥无德，秦两世而垮。德是具体的，它包含识人之度，用人之量，衡人之才。

才。有德无才是次品。比如诗词皇帝李煜，诗词造诣冠盖天下，就是没有心思治朝理政，后人评价李煜不是个好皇帝，但是个好的诗人，被称为“千古词帝”。再比如道光帝，道光本人才具很一般，这也就是他一生勤政却政治日荒的原因，他的曾祖父雍正在《朱批谕旨》中曾写道：朝廷用人乃头等大事，其余皆为枝叶耳。可是，道光在用人方面却是十足的失败。他最信任的两个宰辅，一个是曹振镛，一个是穆彰阿，老曹是主张“多磕头少说话”的第一人，老穆则贪得无厌。用人失误，干碍到国务社稷，满清中衰，乾隆是始作俑者，道光则是光大者。

为。有德有才，不为难当大任。必须得有敢于担当的责任感、使命感，然后安心置业，踏实肯干，用工作实绩来反证自己的德行与才干。当年曾国藩因丁母忧，不想出山办团练，亏得好友刘蓉在信中苦劝说：“不规划其大事而只以末节自张，这是何等的浅陋啊！”曾国藩读完这封信后，击节叫好，决定出山。后来才成就了一番事业。万历首辅张居正，更是“为”的典型，为了办成事，他有时候不得不委曲求全，甚至是稍稍打破自己的原则立场。张居正曾经评论海瑞，谈到做人与做官的问题。他说，做人与做官不同，做人讲究气节操守，而做官呢，首先要想到报效朝廷，造福于民。如果饿殍遍野，你就是天天喝菜汤，那也算不得一个好官。反之，你顿顿吃肉，老百姓丰衣足食笙歌不绝于耳，你依然是个好官！这就是循吏之为与清流之不为的区别。

位。有为方能有位，这是至理名言。无为而居其位，自身就会觉得很累，很不舒服，浑身难受。比如西汉末年的刘盆子，他本来是个放牛娃，更始三年六月，赤眉樊崇为了表明自己维护汉朝纲纪，经过抽签，立15岁的他为帝，可是刘盆子穿上了冠冕皇服还要偷偷跑出去放牛。汉高祖刘邦东征西讨，有时被打的焦头烂额，但仍然坚持不懈，终于开创了汉室江山，他也是布衣，但他坐在皇位上从容淡定惬意，而刘盆子抽签坐上去的，那不是享受，而是难受。这就是奋斗而得与抽签所得的不同，也即是有为而得与无为而得的区别。

作为现代职场的年轻参与者，特别是班组长们，大家必须正确认识自己，正确认识他人，正确认识组织。培养自己爱岗敬业的德行，增长自己建功立业的才干，施展自己勇于任事敢于担责的作为，那么因果循环，结果自然就是得到干事成事的舞台，赢得施展襟抱的位置，进而开始新一轮的德→才→为→位循环。

四、在其位，如何做？四点基本要求

班组长们立足当今职场，要想将职业道路越走越宽，大家该如何做呢？

第一、放眼长远。老鼠只能看到眼前一寸的距离，坐井之蛙头脑中的天空就是井口那么大，蚂蚱活不到冬天，它就只知道三季。须知道山外有山，不可固步自封。要放眼长远，看到自己的不足，看到时代发展进步的大趋势，然后顺应时代发展之需要，努力借智借力，完善自己。

第二、学点技术。技术进步永无止境，人类从钻木取火到现如今的探月、探火星，都是靠技术进步。技术也是青年人立足社会，安身立命的根本。苏秦张仪动之以辞，关张赵云动之以武，张良孔明动之以智，布衣天子刘邦、刘秀、朱元璋都以其雄才大略各领风骚数百年，出来混，没点看家本事，那还混个啥劲？

第三、站好位置。再有学识，再有本事，不知大势，站错了位置，搞错了方向，那也只能是等闲白了少年头空悲切。政治站位没有头脑的人很难把握，除了政治，还有自身职务定位，本职本责必须搞清楚，该你会的，该你懂得，该你掌握的，必须搞深搞透，吃这碗饭，你还稀里糊涂，早晚被历史车轮抛下。

第四、控制心态。人活着其实就是活个心情，工作、生活、学习都是为了个好心情。好心情就得靠自己控制心态，细致调理，这个一是靠自身见识，二是靠自身境界，三是靠高人指点。你本身见多识广，经历过大风大浪的洗礼，控制心态不在话下。你本身思想境界开阔，心胸宽广，控制心态也不在话下。以上两点都没有，要是有高人指点迷津，而且你不是那种顽固不化的人，那也很好，控制心态也会不在话下。

《现场管理:如何做一个出色的班组长(ppt 37)

班组和班组长管理和激励激励 班组和班组长 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。 班组在企业中的地位 班组是企业生产经营活动的基本单位;班组是企业管理的基础; 班组是提高职工素质的基本场所;班组是激发创意、解决问题的团队。 班组长的作用提高产品质品质量质量关系到市场和客户 ，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、员工新进员工的培训，设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。班组长的基本职能

优秀班组长的角色如何定位

优秀班组长的定位应该是以工代干。在平时的工作中，既要干好自己的工作，又要带班组干好工作。

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