李宁定位失败_李宁的定位是什么

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• 1、李宁公司2010年品牌再定位为何失败
• 2、李宁在转型前后的市场定位分别是怎样的?
• 3、“体操王子”李宁创办的国产第一品牌，为何轰然倒下？
• 4、李宁怎么了？它犯了哪些错误致使其将国内运动品牌第一宝座让给了安踏？

李宁公司2010年品牌再定位为何失败

因为品牌定位不够准确，在寻找新客户的同时丢失老客户;线路定位失败，不仅没能在国际市场上分得一杯羹，甚至连自己原有的阵地也丢失了。

李宁在转型前后的市场定位分别是怎样的?

转载以下资料供参考

品牌重塑败笔

品牌重塑以“90后李宁”为主题被认为是最大败笔，伤了老客户，未吸引到年轻人。

除了高管变动，最近这一年多来，李宁公司被高度关注的另一个原因是品牌重塑问题。

2010年7月，李宁宣布进行品牌重塑(Make The Change让改变发生)以来，公司陆续出现一系列问题，包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长。

尽管公司一直强调是在“主动求变”，但2011年却明显成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑，公司全年营业收入89亿元人民币，同比下降5.80%，净利润同比下降达65%，从11亿元降至不足4亿元。

李宁公司成立20多年来，一共有过两次品牌重塑，只是第一次(Anything is possible一切皆有可能)因为比较成功，现在很少被人提及。“在此之前，公司几乎每年都做调整，换广告语，经历过一个摸索期。”张庆回忆说。

方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个，不仅因为他是李宁公司2010年品牌重塑运动的操盘手，还有一个原因是他从2007年进入公司到2009年底，在职务上实现了“三连跳”。

以“90后李宁”为主题，广告语打出“90后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。

方世伟难辞其咎，2011年离职。

“摊子越铺越大”

李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。

李宁本人的想法是淡化自己的符号和烙印，把企业培育成为一个可持续发展的公司。

1997年，亚洲金融危机爆发，李宁公司首次遇到发展瓶颈，年销售额10亿的门槛怎么也突破不了。面对危机，李宁公司踏上变革之路：清除家族人员管理，确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式。张志勇基本是在那个时候开始崭露头角。

从2003年到2009年，中国经济高速发展，体育消费品市场也日益增长。2008年，李宁成功的奥运营销将公司推向巅峰，而这种旺盛在财务报表上至少延续到2009年。

2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。李宁自上市6年以来(截至2009年)，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

“现在回过头来看，公司之前的高速发展在一定程度上是基于整个经济环境的发展，而很多问题也是在市场高速发展时被掩盖。”李宁公司一位前高管表示。

李宁诞生成长于本土，“我一直觉得，东方元素是不应该丢掉的。”该高管说。

2005年、2006年的时候，公司似乎找到了这个点，开始很强调李宁的东方元素，当时李宁公司所有对外底稿、招标，包括做公关活动、做广告，都会在简报的最后写上一句话：一定要有创新的东方元素。但是，在2010年最近这一次的品牌重塑之后，这个元素又没有了。

另一位公司高管说，有相当长一段时间，李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，“摊子越铺越大，人力、物力、财力的消耗，这些确实是个问题。”

在业内人士看来，李宁品牌对自己没有自信，一个有自信的人会坚持自己的东西，自信并且开放。李宁品牌传递出来的信息缺少这一点。

前有狼后有虎

一方面耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已开始向下发力；另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼。

面对危机，除了人事调整，李宁公司在其他方面也已开始调整应对。

前不久，李宁公司公布2012年第四季度李宁牌产品总订单金额高双位数下降的同时，宣布缩减10年Lotto(乐途)商标的独家特许权期限，至2018年。

Lotto是意大利品牌，李宁从2009年起获其独家授权经营。不过，在李宁的多品牌阵营中，Lotto已连续3年经营亏损。公司说，会针对现有品牌进行充分的分析和评估，把精力更多聚焦在核心业务上。

今年6月，公司又透露已经与CBA签约，成为自2012- 2013赛季至2016-2017赛季的联赛装备赞助商。这被业内视为是李宁在战略上回归体育的一个信号。

有媒体报道称，李宁要为此次赞助支付高达20亿元，平均每个赛季4亿元。而在安踏2004年签约CBA的赞助商时金额为3年6000万，即使是之后的续约，依旧是平均每个赛季2000万元。

其实李宁是最早做篮球的，比安踏、匹克还早。然而，最早签约CBA的是匹克。

“前中国篮协主席、篮管中心主任李元伟当时亲自到李宁公司沟通CBA赞助这件事，跟志勇讲了一讲。”一位不愿具名的业内人士说，那时候CBA联赛不像今天这么火，当时包括阿迪、耐克、李宁，都没太看好这个赛事。

“在匹克终止合同之后，安踏一心想往前冲，一下子拿出比匹克高出一倍的钱来做CBA联赛。”

安踏从匹克手上接过CBA，一下就是七年。安踏借助中国CBA的机会扬名海外。

实际上，李宁一直处于前有狼后有虎的严峻态势。一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。

从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。订货会数据是体育用品上市公司业绩的基础。

“体操王子”李宁创办的国产第一品牌，为何轰然倒下？

李宁之所以从国产第一品牌跌下神坛，还是因为李宁盲目的扩张，在没有认识到现在市场的情况下，选择了迅速的增长，在迅速抢占市场的情况之下，花费了太多的精力、人力、物力，这种盲目扩张也是自我乐观的后果，这也是战略上的失策才导致的，市场上的竞争也是非常大的，在市场刺激的情况下，李宁开始盲目的去开拓自己的市场，但是他没有看到自己的实力。

盲目扩张

在2010年以后，中国的经济就一直处在被刺激的边缘，随着通货膨胀，店铺房租的上涨，各大品牌为了提高自己的市场占有率，为了去碾压其他的品牌，开始了市场上的争夺，但是物价一直上涨，运动品市场的各大品牌开始急剧的扩张，导致了运动品产品供大于求，只能够去降价，但是随着房租等上涨，每个公司都是伤敌一千，自损八百，而作为国内的一线品牌，显然是很吃亏的。

资本不足

我们可以看到，国外的品牌因为建立的时间长，而且市场基础比较过硬，所以他们的实力是很强的，而李宁在国内市场是有优势的，但是他的定位选择上是错误了，在2010年的还是，李宁将定位放在了年轻人的身上，而且沿用了之前的宣传标语，但是此时的李宁是操之过急，如果放在现在使用这样的市场战略是一点问题都没有的，但是当时就是因为资本的不足，所以才导致了战略的失策。

由此我们可以看出，李宁的操作就是太过于操之过急了，没有学会走路就想要和已经会跑的孩子在一起玩耍，那肯定是格格不入的，而且在管理上也没有管理好，所以才会轰然倒下了。 

李宁怎么了？它犯了哪些错误致使其将国内运动品牌第一宝座让给了安踏？

这个曾经超越国际强劲对手阿迪达斯，位居国内市场营销额头把交椅的体育大哥大，落到了如此境地，可以说与其战略失误有着莫大(博客,微博)的关系。北京奥运会之后，李宁公司发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。将消费者耳熟能详的广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”。也许就是从那一刻起，李宁公司就在发生着变化。

广告语改变了，目标人群也进行了重新定位，这可以说是李宁公司犯的第一个大错。李宁产品一直以来给消费者的印象就是款式较为保守，消费群体多集中在二、三线城市，平均消费者年龄为35至40岁。然而，重新定位后的目标群体锁定的却是“90后”，设计风格都是迎合90后的，没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流失。而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。显然，李宁在转型后陷入到了一个两面不讨好的尴尬境地。

除了在品牌定位上的失误之外，李宁公司又犯了另外一个错误，那就是盲目提价。资料显示，过去两年，李宁公司的鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品提价幅度累计达36.5%。提价后的李宁产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但是其连续的提价行为也使得原有的性价比优势荡然无存，在如今“价格就是王道”的消费理念中，性价比较高的安踏、匹克等国内运动品牌迅速上位。

在渠道变革战略中李宁同样也出现了失误。由于终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，因此李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平方向是对的。但是，由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免会让一些分销商产生抵触心理；同时，在中国运动用品市场，经销商并不仅仅是销售一个品牌的产品，除了李宁，这个经销商可能还开着耐克、阿迪达斯、安踏的门店。李宁公司渠道调整过于激进，可能还会引致一些渠道商的“反水”，这不仅可能影响销量，而且很可能给对手以可趁之机。

鉴于现状，李宁公司之前也做过许多对应的调整，包括大规模裁员、增设工厂店和折扣店、吸引世界领先私募投资公司TPG的入盟等等。可以说李宁公司“改变”一直在进行之中，然而也没能挽回颓势。

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