协会中层干部的角色定位_工会干部的角色定位

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• 1、如何做一个优秀的中层干部
• 2、如何做好一名中层管理者
• 3、管理者如何正确的角色定位？
• 4、你对中层管理者是如何进行角色定位的？
• 5、管理者角色定位
• 6、中层管理人员如何扮演好自己的角色

如何做一个优秀的中层干部

一、什么是中层干部

1

、一流的中层干部是“领头羊”

二战时期，

美国著名将领巴顿将军就是这样的中层。

他曾经有一句非常著名的话：

“在战争

中有这样一条真理：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习

的标杆！

领头羊所起到的就是一个标杆作用，

它永远站在队伍的最前方，

给群羊以榜样与力量，

使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则，而他的这种行为

也会为他赢得尊重。因此，中层干部在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：勇当下级学习的

标杆！毛泽东说：

“只有落后的领导，没有落后的群众。

”这句话是每一位中层管理者都应牢记

于心的。

2

、二流的中层干部是“夹心饼干”

二流的中层干部将自己当作

“夹心饼干”

，

被动地完成任务。

如果工作严厉认真，

很容易积

怨于下，

引起下属的不满，

甚至被暗中称为领导的

“打手”

；

如果对下属很宽容，

工作效率和质

量往往又会大打折扣，因此积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还

会丢了饭碗。有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只是拼命将责任和一些本应由下属

去完成的工作往自己身上揽。

这样一来，

工作是保质保量地完成了，

但却因此造就了一支松懈、

不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两

边受气！

3

、三流的中层干部是“火药桶”

三流的中层干部喜欢处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。主要表现：一是认为“忙就

是好”

，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用；二是等待任务，

有“等、靠、要”思想。作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，

一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。

很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说；三是习惯局限思考。有些中层只考虑部门利

益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互

推诿扯皮、拆台等现象。

二、为什么要不断提高中层干部管理水平

1

、中层干部首先是中“坚”力量

中层岗位决定了中层干部需要坚强和坚毅。因为面对学校今后一个时期的奋斗目标、战略

措施、机制体制、

重点工作等各个方面，

需要我们中层干部坚定去执行“四同”

：

发展同心，要

同心同德；目标同向，工作目标要一个方向；工作同步，步调要一致；困难同上，遇到困难要

齐心协力，迎难而上。当前上海职教发展机遇是我们经管校发展的千载难逢时期，天时地利人

和，机不可失，时不再来。只要我们抢抓机遇，珍惜机遇，用好机遇，凝聚人心、信心、爱心、

公心、良心，集聚人力、物力、财力，就有能力走出学校办学成功之路。

2

、中层干部自然是中“间”力量

中层岗位决定了中层干部的角色定位——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的

角色。中层干部在学校工作中处于很重要的位置，他在领导和群众之间起着承上启下的桥梁和

纽带作用，肩负着保证学校工作有序运转的重任。中层干部既是学校领导班子的参谋和助手，

又是学校教职工的榜样和模范；既是学校领导班子中的一名战斗员，又是本部门处室的一名指

挥员；既要自己会干工作，还要会带领大家干工作。好比球场上二传手，好的二传手

,

死球可以

变活球，二传手不到位，好球可以变臭球。中层干部工作至关重要！

3

、中层干部肯定是中“煎”力量

中层干部不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。有句成语

叫“任劳任怨”

，

“任劳”一般问题都不大；

“任怨”则不然，你得有心理承受能力。所以，中层

干部要做到

“到位不越位”

、

“理解不曲解”

、

“直言不讳言”

，

对领导的工作意图，

必须要有正确

的认识。要想领导之所想，供领导之所需，急领导之所急，尽量接近领导思维，不曲解领导的

意图，更不能帮“倒忙”

。俗话说，明白的领导，不明白的部下也会变得明白；反之，不明白的

领导，明白的部下也会变得不明白。如果领导比较聪明，那么不聪明的人跟着你工作，也会逐

步变得聪明、明白。如果领导混混沌沌，时间长了，再聪明的人也会变得糊涂。

4

、中层干部必然是中“艰”力量

中层岗位赋予了中层干部艰巨任务、艰苦工作、艰辛协调、艰难完成。所以，中层干部要

把握“火候”

，讲究效果，要提前进入角色，思维在前，服务在前，参谋在前。有中层干部坦言

有三苦：一苦若得不到上级领导的信任，工作就缺乏方向性，导致盲目性；二苦若得不到下级

的拥护，工作就缺乏基础性，导致失落性；三苦若得不到同级的支持和配合，工作就缺乏快乐

性，导致推诿性。

三、怎样提高中层干部的执行力水平

执行力是否到位，

既反映了一个单位的整体素质，

也反映了单位中层干部水平的执政水平。

执行力强调管理合力，

同心同德，同舟共济，

驾小船护大船，做到政令畅通（学校）

，

协调沟通

（部门）

，信息互通（上下）

，思想疏通（团队）

。所以，中层干部要增强忧患意识，大局意识，

想学校之所想，急学校之所急，以饱满的热情投入工作，以积极的态度认真执行任务；要创造

性地开展工作，按照各自的工作职责，敢于开拓，勇于创新，善于总结，工作有创意，方式有

新意。

1

、中层干部执行力的三个难点

一是简单随意，理解学校政策不全面，执行学校政策不到位；二是机械照搬，说一传一，

说一办一，形式上执行坚决，实际上消极怠工，被动应付；

三是缺乏积极性、

主动性、

创造性、

预见性，推推动动，不推不动。

2

、中层干部执行力的三个方向

执行是战略的内在组成部分，是战略实施的决定因素。执行是领导者的重要工作，领导者

必须全身心投入，跟进每个细节。执行是组织文化中的核心因素，执行必须渗透到学校文化中

去。

所以，

我们中层干部要围绕

“三个有利于”

大胆工作：

一是否有利于促进学校的改革发展，

积极创建国家级重点中专校和上海市文明单位；二是否有利于进一步提高教育质量，培养高素

质的人才；三是否有利于和谐校园建设。

3

、中层干部执行力应处理好三种关系

（

1

）权力与责任的关系。担任中层干部，是一种荣誉，也有一定的权力，但首先是一种责任，

是对个人事业的鞭策。在其位谋其政。要善于正确行使权力，有责任心，敢于负责。不正常现

象：

“遇到矛盾绕个道，

碰到问题往上交，

得罪人处向外推，

当一天和尚守一天庙”

。

既要努力

工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向群众学习，向书本学习。要学时事，学业务，学

做人。善于学习的人，才能善于工作；不会学习的人，就不会工作。

（

2

）局部与全局的关系。

立足本职，胸有全局。

一切以学校利益为出发点，

局部服从全局，牺

牲局部利益，服从大局利益，引导职工群众的根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

（

3

）上级与下级的关系。

工作中是同志关系，上下级关系。中层干部必须树立“服从意识”—

—下级服从上级。这也是组织原则。生活中是朋友关系，理当相互帮助，友好相待。对上级负

责与对下级负责是一致的，只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的。只对

下级负责，不对上级负责，更不是真的。

4

、中层干部执行力的三点希望

（

1

）内强素质，外树形象。中层干部是学校的中坚力量，首先必须成为一名优秀的管理人才。

工作特点：

“抓具体、抓落实、抓细节”

。中层干部就是“管具体人、干具体事”的干部。中层

干部是学校良好社会形象的窗口，是学校政令畅通的总要环节，是广大教职工信赖的使者。要

讲政治，讲大局，讲团结，关心时事，心系学校。

（

2

）

精诚团结，

协同作战。

中层干部是一个优秀的团队，

必须形成精诚团结的团队，

形成敢于

“亮剑”的团队精神。团队精神的含义：一是与人沟通、交流的，二是与人合作，团队精神的

核心是协同合作。

中层干部要学会以新的视角看待沟通，

减少团队成员间冲突，

加强团队激励，

塑造团队情感，提高团队效率。

（

3

）各施其职，

大胆负责。谁主管谁负责。

对所担任的工作首先要认真思考，认真谋化，

其次

要主动负责、敢于负责和善于负责。即所谓在其位谋其政。当好中层干部，要有一种强烈的责

任心和事业心，同时还要把自己的前途和命运与一中紧密联系在一起，有危机感和使命感；要

有吃苦耐劳的精神，真抓实干的作风。

大雁南飞就是一个团队合作的过程，是一群志同道合的伙伴互相协作、互相鼓励、直至实

现共赢的过程。它们总是喜欢排成“人”字飞行，在这种结构中，每只大雁翅膀的扇动都会给

紧随其后的同伴增添一股向上的力量，支持它们顺利完成长途旅行。

昨天与未来在这里交接，信任与理解能产生合力。责任与智慧成就业绩，奋斗与付出愿您

我同行，让我们都能快乐工作，快乐人生！

如何做好一名中层管理者

中层领导干部是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁更是纽带。以下是我精心整理的如何做好一名中层管理者，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

如何做好一名中层管理者 篇1

中层领导干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是员工，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。

中层领导干部是企业管理团队中的中坚力量，是领导各部门员工按照公司年初总体工作安排部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。

中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘 ：落实、执行;管理、服务;联系、沟通。

中层领导干部的定位：是贯彻者;组织和管理者;协调者;当好服务员;做好劳动模范和执行规章制度的道德楷模。企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能。

1.将自己定位为“服务人员”

在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效;管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。

现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为职工着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。要吃苦在先，享受在后，做好“人民公仆”。

2.平衡公司和员工的期望

管理者是连接公司与员工的桥梁与纽带，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然把自己装扮成老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受;有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，见利就上，有困难不担当，全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。

一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者，更难创造“一年好似一年”的绩效。

3.采用“和缓”的交流方式

安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。

作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效;采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的;恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。

4.少考虑自己多考虑别人

作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益;当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”;当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。

5.正确对待领导、下属和自己

作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马;“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流;“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。

“付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，用勤奋的耕耘和收获永远保持积极向上的心态，在任何环境中我们都要永远做一个优秀的管理者。

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨;对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：

第一、管理自己

中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

1、自我岗位职责的分析

首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

2、自我能力优劣势分析

认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

第二、管理下属

下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

1、职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

2、员工的绩效管理

不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…

这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

3、团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。

史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。

如何做好一名中层管理者 篇2

1、智力能力

智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

2、管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层管理能够在有很多不确定因素存在的'情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

3、人际交往能力

在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

4、自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

如何做好一名中层管理者 篇3

中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。可见，当好中层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。通过近期的学习和读《中层经理核心技能》一书，我对中层管理者又有了新的认识和定位：中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁；中层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份；中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到职工与公司决策者上传下达的作用。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍；中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。

那么如何当好一名中层管理者，如何履行好职责，如何充分发挥二传手的作用，通过学习我又有了新的认识和思考，主要体会有以下几点：

一、树立以最高管理层为关注焦点的思想，做一个上级领导可以信赖的中层管理者

作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。由于信息的不对称、考虑问题的角度不同，中层管理者与上级领导的意见不可能完全一致。但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。

其次应主动配合领导，充分发挥出自己的积极性，并激励自己的下属一同发挥出积极性来。领导就是要保证组织目标的实现，这需要大家精诚团结，无论是下命令，还是采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属，中层管理者既要执行决策和命令，接受领导的调动艺术，而且还应该清楚地看到领导的真正用意，并主动向领导的用意方向去努力。只有在工作上支持和帮助领导，使领导工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指点和帮助下属，使下属获得更大的提高和发展空间。

此外，中层管理者应当与领导者一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。即使在领导者领导能力不足时也应如此。

二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者

坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高管理能力。

现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能地挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。一是要不断地学习与自己工作相关的知识，不断丰富自己的业务理论，创新工作方法，尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力，还要学习系统论，如：过程方法、系统方法和基于事实决策的方法，因为管理是个系统学，建立什么样的管理系统、怎样实现系统管理、如何建立一个创新、高效的系统是当前管理科学的新理念。二是要重视人文科学知识的学习，要学习行为科学、心理学、社会学等等。因为，管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性，才能做好工作，完成各项工作任务。三是要注意学习的方法，必须坚持理论联系实际，求真务实，做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合，用理论指导实践，靠实践丰富理论，以此循环，不断推进，从而提高自身的知识水平。

另一方面，中层干部在实际工作中，急需要提高这样几种能力：一是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，中层干部的执行力往往体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕高层管理者的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层管理者还有相当大的差距，必须下功夫提高执行力。二是提高管理能力。管理能力非常重要，不会管理，实质就是不称职的领导。三是提高协调能力。中层管理者是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建设有效的工作团队。四是提高思想工作能力。一切工作都要靠全体职工来执行和完成，其中职工的积极性是做好工作、完成任务的前提，因此，领导必须会做思想工作。提高思想工作能力，就是要坚持以人为本，树立为职工服务的思想，为职工的工作提供需要的服务，帮助职工解决工作中遇到的困难和问题，及时解决职工存在的思想问题，创造一个积极向上、人际关系简单、工作之间相互配合的良好工作氛围。

管理者如何正确的角色定位？

首先，作为一名中层领导者，要具备开拓创新的意识。大胆尝试，以超前的眼光看问题，其次，在日常工作中，中层干部要有真抓实干的精神。作为部门的领导，既是指挥员又是战斗员，应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎难而上。第三，要有吃苦耐劳的精神。这是必须谨遵的原则。要做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。第四，中层领导者必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“正人先正己”。

你对中层管理者是如何进行角色定位的？

角色定位是一个非常微妙的管理手法，首先要管理者自己的定位，其次是领导者对其的定位。

通常情况下我们从人的沟通能力、专业能力、性格魅力来权衡。

对于沟通能力强的人，希望能完成培训、谈判类似的工作

对于专业能力强的人，希望能完成技术工程、销售、采购类工作

性格魅力强的人，一般担任运营比较合适。

管理者角色定位

管理者角色定位

管理者角色定位，每个人都有其长处，团队领导者在构建团队时，应该注重取长补短，意思就是每个人要找到自己的定位，无论是领导者还是劳动者，这都是很有必要的，今天我就和大家聊聊，管理者角色定位。

管理者角色定位1

管理者角色认知与定位

一、管理者的角色误区

1、民意代表 一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表；作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。

2、代表个人 有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。正确的做法是：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。

3、同情者 有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。

4、传话筒 不了解下属的工作 ，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。不知道工作的进展。

5、一方诸侯 过分看重自己的级别 ，用级别看待遇，搞“一言堂”；认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

二、管理者的角色定位

角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：

1、人际角色 作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动；作为部门管理者要对下属的工作和成长负责；作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。

2、信息角色 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。

3、决策角色 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。

另外，如果将管理工作分成例行、问题和创新工作三大类，作为企业中不同层级的管理者，工作的侧重点是不一样的，基层管理者的大部分工作是遵守规定的例行工作，只有小部分是问题和创新工作；

中层的大部分工作是分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源的问题工作，小部分工作是例行和创新工作；高层的大部分工作是具有新的思路、方向、路线的创新工作，小部分是问题和例行工作。各级管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

三、管理者的角色认知

（一）规划者

管理者要明确知晓公司整体战略，牢记部门年度工作目标，并据此制定具体的执行计划，并将目标分解到每一个人。协调员工的行动，增强员工的工作主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

（二）执行者

作为管理者要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的.方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

（三）问题解决者

作为管理者，当下属带着问题来寻求答案的时候，管理者不要急于告知答案，而应让员工自己找出问题的答案，当下属带着问题的方案来找你的时候，你帮他分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由下属自己决定，不替下属下结论。作为管理者要经常告诫下属：“公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办”。

（四）模范者

作为管理者要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度。通过良好的自我管理为下属树立榜样。

（五）绩效伙伴

在设定绩效目标时，管理者通过平等对话指导和帮助，而不是通过指责、批评来帮助下属。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。

（六）监督者

监督和检查与是否信任无关，制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的，如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

（七）领导者

领导者的风格决定团队的风格，领导者的思维决定团队的思维，领头人的速度决定整个队伍的速度。不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是否是一头狮子。一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。

（八）教练员

下属素质低，不是你的责任，而不能提高他们的素质才是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有责任把他们的宝藏开发出来。

（九）内部客户

部门、同事之间，彼此互为内部客户，工作到不到位，最终要落在“让内部客户满意”上。你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。

管理者角色定位2

1、明确企业发展目标

中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。

正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

2、明确个人在企业中的作用

中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。

中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3、中层管理者是高层与基层之间的桥梁

中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用;另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

中层管理者角色偏差的调整策略

上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。

中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位;二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。

1、中层管理者角色越位的调整策略

有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误;处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。

中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。

2、中层管理者角色缺位的调整策略

中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。

做为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。

管理者角色定位3

1、在公司内管理者至少具有三种身份：

在公司，领导是下属的“主帅”，同僚的“伙伴”，也是上层领导的“下属”。作为“主帅”，对于下属的工作安排应当做到分管而不包揽，决断而不独断，营造而不臆造，激励而不迁就。

作为同僚的“伙伴”，应当做到公平竞争，求同存异，配合协助而不越位。

作为上层领导的“下属”，应当做到服从而不盲从，揽事而不揽功，团结而不团伙。

2、管理者角色与决策

不同层次的管理者关注能力、重点和决策要求不一样。正如任正非要求的“三砍”那样：

一砍：砍掉高层的手脚。仰望星空，洞察市场，规划战略，运筹帷幄，关键是指挥好团队作战；

二砍：中层的屁股。打破部门本位主义，不能屁股指挥脑袋。走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵；

三砍：基层的脑袋。必须按照流程要求，把事情简单高效地做正确，不要自作主张，随性发挥。

高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。

2、1 不同层次领导行为的工作重点

2、2 不同层次领导的绩效与领导力要求

2、3 管理者典型定位

正职四不：

总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手；

副职四不：

献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名；

平级四不：

理解不误解，补台不拆台，分工不分家，交心不多心。

3、管理者的四种角色

作为一名优秀的管理者，必须扮演好四种角色，即：

（1） 业务指挥者。管理者处于工作最前线，企业的工作任务，都要分解落实到各个部门甚至班组。通过管理者的正确指挥，才能得以实现。管理者的指挥作用就在于：正确执行公司工作指令，按照工作计划有效地组织实施。

（2） 管理组织者。管理者是部门管理的当家人，公司的各项管理都要落脚到你所管理的部门，通过部门管理贯彻落实。管理者的管理作用就在于：依靠团队，把各项基础管理工作严密地科学地组织起来，以保证达到工作目标。

（3） 队伍管理者。管理者是本部门的带头人，企业打造高绩效团队，建设企业文化，离不开这个前沿阵地。管理者作为团队的领导，承担着加强部门文化建设的责任。既要以身作则，又要依靠骨干带头，把大家的积极性充分调动起来。

（4） 关系协调者。每个部门都是企业多种关系的交汇点，要使各种关系协调，矛盾不上交，就要凭借管理者主动协调的作用。管理者作为关系的协调者，要善于处理上下级之间、班组之间、同事之间以及工作接口之间内外部关系，使之紧密联系，精诚合作、和睦相处，促进部门工作蒸蒸日上、生气勃勃。

中层管理人员如何扮演好自己的角色

中层管理人员如何扮演好自己的角色

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。由于他们在企业管理中的特殊地位和重要作用，需要其对自己的角色定位有一个清晰的认识和准确的把握。在此以中层管理者的角色定位为题,谈一谈个人的浅显认识，或许对大家有所启迪和帮助。

我把中层管理者的角色概括为以下六个方面：

第一，中层管理者既是决策者又是执行人。

一方面，中层管理者是一名决策者，与公司高管人员一道积极制定公司中长期发展战略和发展规划，积极参与公司的生产经营决策，在整个决策过程中扮演着重要的参谋和助手作用。另一方面，中层管理者又是一名决策的执行者，首先要带头宣传决策、维护决策、执行决策。其次要模范的贯彻落实公司的发展战略和执行领导的决策，要灵活机动地调整局部战术，与员工一起安排计划、规划路径、制定方案，紧紧围绕公司战略决策共同完成工作任务。

第二、中层管理者既是领导又是员工。

中层管理者是一个企业不可缺少的中坚力量，在所领导的部门内部他(她)是领导，承担着制定和落实部门职责、优化和完善工作计划、制定和实施工作方案、组织和调度人力资源，优化人员布局，解决工作中存在的困难和问题，并代表所属部门协调公司内外的各种关系。同时，中层管理者又是一名员工，要与部门内部的员工一样，共同完成工作任务。在整个工作过程中，中层管理者扮演着领导和员工的双重角色。在这里特别强调，中层管理者不能当“甩手掌柜”，整日里发号施令、指手画脚。

第三、中层管理者既是权力的实施者又是责任的承担人。

部门的职责权限赋予中层管理者一定的权力，中层管理者一是要知权认权，要知道公司赋予的权力大小和权力范围，二是要善于用权，既不能有权不用(即不会用权)，也不能越权滥用，要受到公司制度的约束。在公司赋予权利的同时，也需要中层管理者承担一定责任。一是要勇挑重担，在公司层面要勇挑重担，敢为人先;在部门内部要勇挑重担，率先垂范。二是要勇于担当，在成绩面前不争不抢，在利益面前不贪不占，在责任面前不躲不闪。要在群众中树立威信，无威而不立。中层管理者承担得越多，获得的信任越大。一流中层管理者，肯定最有承担力。管理者承担得越多，领导对我们的信任也就越大。著名的巴顿将军勇于"承担下级军官一切"的做法，产生了三大效用：其一，使那些下级军官对他心存感激，奋发向上，成为真正的可用之才;其二，让其他人愿意围在他身边，死心塌地地听从号令;其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好中层。这样的中层，上级信任，下级拥护，理所当然地拥有最广阔的发展前景。

第四、中层管理者既是理论家又是实践者。

优秀的'中层管理者首先是一名理论家。要善于学习新知识，了解新信息、掌握新技能。不当门外汉，更不能当门外懒汉。优秀的中层管理者同时又是一名勇于实践的实践家。一要敢于实践和勇于实践，要有创新精神，要把科学的理论知识和成功的实践经验运用于实践中;二要善于实践，要切合实际，符合条件，既要严谨，又要科学。三是不做三拍干部即拍脑袋决策，拍胸脯表态，拍屁股走人。

第五、中层管理者既是创新者又是维护人。

创新的时代需要创新的员工。中层管理者要成为一名创新者。首先要解决的是认识问题，有人错误地认为创新是科研部门和设计部门的事。其实不然，有岗位就有创新，有部门就有创新，有单位和行业就一定有创新，创新无处不在;其次，创新也不是领导们的事，往往创新就来源于一线、来源于基层和中层。创新型管理者是现代企业必须要具备的，一流的中层管理者必须是创新型的中层管理者，有创新才会使自己发展的更好，企业发展的更快。但是我们也不能不继承好的传统而一味地追求创新。我们公司在库存管理上就是一个的例子。现代化的库存管理系统建立起来了，但是由于一些票据设置缺失和不规范运作，使得我公司的库存管理一度较乱。企业管理多数情况下是一门经验学科，一些好的管理理念、管理思路和管理方法来源于经验的总结，我们需要把它继承好、维护好和发扬好。

第六，中层管理者既是“伯乐”又是“千里马”。

中层管理者首先是“千里马”，同时也是一位能够识别“千里马”的好“伯乐”，兼二任于一身。身为“千里马”，要敢为人先、立于人前，率先垂范;身为“伯乐”，就是要善于发现人才、培养人才和举荐人才，为公司发展贡献人才。

中层管理者身兼多重身份，每一类身份和角色又是一对矛盾的对立统一体，如何正确处理和把握好两者之间的关系，对每一位中层管理者既是机遇也是挑战，也是一个从“士兵”到“将军”的必由之路。闲暇之余，有感而谈，不妥之处，在所难免。在此衷心地祝愿我们广大的中层管理者健康成长，为公司的发展贡献力量和自身进步积累财富。

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