作者：hacker发布时间：2022-09-29分类：网络黑客浏览：85评论：1
在北京设立的微软公司（中国总部）仅与汉王科技公司分开。 他们在软件领域都有自己的核心技术； 其人机智能交互技术产品在同一市场竞争； 两家公司同时竞争和合作。 微软的产品包含汉王的技术，汉王也在竞争与合作中发展。
合作共赢是指交易双方或两个或多个合作方在完成交易活动或分担任务的过程中，能够实现互惠互利、优势互补。 合作才能发展、共赢、提高。 在这个市场经济时代，互联网时代，竞争激烈，合作共赢是时代的选择。 很多事情的成功都在于合作。 合作也能凸显双赢。 一起工作。 合作共赢是1+1，但不等于2，而是大于2。合作可以使双方共克时艰，共赢商机，提振信心，共同发展。
拓展资料：
实现合作共赢的方法如下:
1、选择合作伙伴，一群优秀的合作伙伴，不仅能解决企业生存发展过程中的燃眉之急，还能颠覆你的一些固定思维，整合你的潜力和活力。因此，根据市场发展和企业需求选择合作伙伴是实现双赢的关键。目前，合作伙伴的选择主要从以下几个方面考虑：一是与行业兄弟企业合作。一个行业的各个企业往往在资质、设备、人才、技术等资源上存在很大差异产业的发展往往受限于某种资源的缺乏，高水平或资源多的企业的资源往往得不到充分利用甚至闲置。如果通过企业通过企业之间的相互交流与合作，努力构建并不断完善合作经营的载体和平台，使各类资源得到盘活，科学合理调动，管理最有效。充分发挥其作用，必将提升企业的整体竞争力和发展水平。
2、其次，在行业外，具有一定资本实力或高水平资质，具有市场、技术、设备、劳务等优势或特色的民营企业、国有企业和科技型企业与研究机构、高等院校和金融机构合作。对接各级政府及相关部门，及时捕捉相关政策、规划、投资、建设等信息，不断完善自身发展定位、战略规划市场布局和经营策略。对接投资能力强的大型央企，发挥优势发展。重点参与或承接具有社会扩展性和社会关注度的标志性建设项目以及环保和新能源项目。对接相关省份的大型国有企业和实力雄厚的民营企业，利用其资质、地域等优势出海发展。对接同行业企业，根据各自的市场区域、业务类型和资质，实现优势互补、差异化发展，努力扩大业务范围，合理调整市场结构，努力构建并不断完善支撑企业健康、稳定、可持续发展的市场梯队。
一、香飘飘奶茶：小饿小困喝点香飘飘
战略成果：2012年起香飘飘采用“好喝”的定位策略，但发展停滞，2015年1-10月，昔日奶茶之王的销量更是下滑24%。“好喝”是顾客的认知但不是潜在顾客的认知，故无法开创新客户，品类迅速触及瓶颈。2015年10月，重新定位以咖啡为竞争对手，诉求“小饿小困，喝点香飘飘”，仅仅2个半月之后，整年度销量同比增长5%。“小饿小困”也成为了网络流行语。截止2016年9月，高级杯销量同期增长49.2%，销售额同期增长56.6%。
二、雅迪电动车：雅迪，更高端的电动车
半年反超原领导者，摆脱行业价格血战，成功上市
战略成果：雅迪自2005年进入两轮电动车领域以来，长期面临行业销量原行业领导者的压制，2014年销量更是落后原行业领导者近150万辆，同时因竞争同质化，陷入价格战。2015年3月，依据竞争形势，重新定位为“更高端的电动车”，并围绕定位重新建立运营配称，年销量增长20%，中高端销量增长80%，销量与利润都大幅反超原行业领导者，成为行业标杆，并于2016年登陆香港股市。
三、飞贷：随借随还的手机APP贷
转型移动互联网，战略实施5个月授信额破100亿
战略成果：2015年，飞贷携手君智，以定位为指引，从传统金融企业向移动互联网战略转型，全球首创随借随还的手机APP贷款，并于2016年2月底推广至全国重点市场。仅用5个月，飞贷授信破100亿，日放款峰值破1亿，贷款余额超30亿，用户突破300万，超越数千对手，成为继蚂蚁金服、微粒贷和平安普惠之后的第四大互联网贷款企业。
四、简一大理石瓷砖：高档装修，不用大理石，就用简一
三大战役颠覆行业，中国制造走向世界
战略成果：2015年简一遭遇首次负增长，在君智咨询的协助下，2016年重新定位，提出“高档装修，不用大理石，就用简一”，并开展广告传播、明码实价、效果营销三大战役，在全行业下滑情况下(2016年，建筑陶瓷行业30年来首次负增长0.5%)，实现终端销售逆势增长30%。
五、飞鹤奶粉：更适合中国宝宝体质的奶粉
战略成果：飞鹤奶粉始建于1962年，是中国最早的奶粉企业之一。2014年飞鹤遭遇发展瓶颈，一方面难以赢得主流城市人群选择，另一方面飞鹤面临进口奶粉的强势压制;在国产奶粉阵营中，飞鹤虽为领先品牌之一，但规模及品牌影响力与伊利、贝因美仍有差距，也未完全摆脱圣元、雅士利等跟进。2015年4月明确定位为更适合中国宝宝体质的奶粉，10月，飞鹤定位战略展开全面落地，截止2016年2月，飞鹤定位引发市场广泛关注，高端系列销量增长50%，总销量跃居国产奶粉第一。
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大众市场定位的杰出代表：福特公司
当被问到“是谁发明了汽车？”这个问题时，许多人都会回答：亨利·福特。这个普遍的误解正是对亨利·福特的赞美——是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能。虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的，但在19世纪末，有许多美国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想。但是，亨利·福特可以拥有所有的荣誉，因为是他使汽车不再遥不可及。他的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起”。正是亨利·福特的这种远见和激情促成了福特汽车公司的诞生。
在美国工业由手工作坊向工厂制造生产的过渡中，享利·福特首创世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的T型车，一举打开了新兴的汽车业市场，为美国迅速步入汽车时代做出了贡献。为此，在美联社所做的美国独立200周年20件大事的民意测验中，享利·福特和他的汽车公司名列第10，与宇航员登上月球，原子弹爆炸成功相媲美，为全世界所瞩目。
1.定位大众市场。
100年前，汽车业传统的做法几乎无一例外是面向较为富有的阶层，福特公司1906年推销的新型汽车也是这样一种“奢华型”产品——车体笨重，且多为定制，非一般人的财力所及。这时，福特公司推出八种车型，分别用八个不同的字母标示，设计有别，价格各异。同时，他们提高了售价，最便宜的车售价为1 000美元，最高的为2 000美元。这一变革带来了灾难性的结果，销售数量猛然下降，利润仅10万美元，为前一年度的1/3。滞销震惊了亨利·福特，他不得不再易其辙，转为薄利多销。次年，公司降低了售价，生意又魔术般地回升了。尽管当时全国性经济萧条已经露头，但从1906年下半年到1907年底这一段时间里，福特汽车的顾客之多是前所未有的。其他生意纷纷倒闭，而福特公司却盈利125万美元。及时的政策变动，获得如此成功，主要归功于亨利·福特本人。
亨利·福特开始梦想建造一种既简单又坚固耐用、而且人人都承受得起的汽车。1908年初，亨利·福特制定了一个划时代的决策，公司宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种。实际上这项方案在亨利·福特脑子里已酝酿了数月，甚至可以说数年之久。这种生产方针已有盈利的先例。该公司1906年至1907年的生产无疑地证明，产品价格越低，利润越大。因此，转而生产统一规格、价钱低廉、能为大众所接受的车辆从根本上讲是明智之举，从销售、盈利相结合的角度看，这个决定只是将昔日的最佳实践固定下来。
亨利·福特的梦想之车就是T型车。T型车浑身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用。这正是亨利·福特所希望的样子。它的车体轻，坚固而不求其外表美观，而专在性能上刻意求精，普通人也买得起。T型车去掉了所有的附件，以850美元一辆出售，规格一致，的确像“别针或火柴”一样。
T型车一投产就受到广泛的欢迎。它无须推销，自有主顾，其原因不言而喻。它之所以跃居当时各类汽车之首是因为农民正需要这种车，普通人又都买得起。它的机械原理极为简单，任何耐心的外行人都会很快地掌握。而且，当时的车辆包括T型车在内，都面临征服马车时代遗留下来的路面的难题。一般的汽车都经受不了危险的小路和平原各州土路复杂路面的考验，而T型车的每一个零件都是针对这种情况设计制造的。与当时其他类型汽车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。这种车底盘较高，可以像踩高跷那样通过乱石遍布或类似沼泽的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的优良性能。
福特汽车公司这一时期的盈利情况也证明福特关于生产廉价车的决定是无比明智的。T型车仅用一年时间就跃居畅销车之首，成为第一号盈利车。这一年出售了1.l万辆，在销售量和利润方面均超过其他汽车制造商。大众化产品策略为福特公司赢得了巨大的市场发展机会，其实可以说是亨利·福特造就了美国汽车市场。
为适应汽车需求量的剧增，天才般的亨利·福特潜心研究生产流程，开发出产品生产线。依靠良好的产品市场和高效的流水线作业，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5美元——几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。亨利·福特认为，既然已经能够大批量生产价格低廉的汽车，如果员工们能够买得起的话，就可以卖出更多的车。他相信一个8小时工作日5美元的报酬是他所做的削减成本的最佳举措。他说：“可以找到创造高工资的生产方法。如果降低薪水，就是降低顾客的数量。”
2.顺应市场。
随着美国汽车市场的成熟、居民消费水平的提高和消费需求的专业，福特公司适时调整了产品组合。当时的消费者需要更为豪华、动力更为强劲的汽车。福特汽车公司的下一个产品——于1932年3月31日推出的第一台V-8发动机正好满足了这两种需要。福特汽车公司首次成功地将V-8缸体铸为一体，这比他的竞争对手学会造出可靠的V-8发动机早了许多年。同时福特汽车及其强大的发动机成为注重汽车性能的美国人的最爱。
二战期间，福特公司为适应战时需要，转产飞机发动机等产品，由埃德塞尔·福特发起的庞大的战时计划，在不到3年的时间内一共制造了8 600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、57 000台飞机发动机以及超过250 000台坦克及其他战争用机器。在二战中，福特公司的杰出表现为其赢得了口碑，树立了良好的企业形象。
二战结束后，民用汽车市场迅速膨胀，为适应新的市场需求，福特公司推出新车型。1948年6月8日，福特汽车1949款车型在纽约隆重推出。这辆侧身平滑光洁的福特1949款汽车拥有独立前悬架和可开启的新型后角窗；车身与翼子板的融合是一种创新，为日后的汽车设计设立了标准。福特1949款给了福特汽车公司在竞争激烈的美国汽车制造业中夺回亚军宝座以强大的动力。1949年，福特公司大约销售了807 000辆汽车，盈利由前一年的9 400万美元上升到1.77亿美元。这是自1929年以来创下的最高汽车销售记录。
凭借良好的先发优势，福特公司致力于大规模生产，降低成本，从而取得了市场竞争中的利器——价格优势。
亨利·福特二世的战后重组计划使公司迅速恢复了元气，并使之进一步推出了扩展计划，最终在美国成立了44个制造厂、18个装配厂、32个零件仓库、2个大型试车场和13个工艺开发和研究机构。
所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。
几乎所有与营销沾边或毫不沾边的人士都把"定位(POSITIONING)"作为口头禅挂在 嘴边,因为"定位"是营销分析诊断的收束,是 4PS 营销组合的发端,在整体营销规划流程 中起到承上启下,统领全局的中枢作用.
然而,尽管"定位"理论早在上世纪七十年代已经被里斯屈特(定位理论的开创者) 阐述得非常清晰而具体,但遗憾地是在大多数企业的市场实践中却依旧被执行得四分五裂, 不忍卒睹. 多年来我们一直关注知名品牌的定位问题,研究其得失成败,优胜劣汰.现在整理并发 布一些实实在在的研究结果,希望能够为企业提供如何有效进行"定位管理(POSITIONING MANAGEMENT)"的思路,泛定位 我们发现"定位"不仅可以运用于赢利性领域(如企业的市场营销),也可在非赢利性领域 (如政府的经济管理)发挥作用,我们称之为"泛定位",这项研究结论无庸质疑地证明了 "定位"的现实意义
1.1 城市功能定位--大连是二十年来城市形象作得最好的非直辖城市. 定位 服务型城市(不求最大,但求最佳) 定位的支持 城市功能放到商业,金融,旅游等服务业上 定位的沟通 各种旅游节,服装节 结果不仅大连成为中国最活跃的海港城市,居然连其市长也拥有了国家领导人的知名度.
1.2 城市区域定位--苏州是二十年来招商引资做得最好的非省会城市 和江苏的省会南京相比, 苏州并没有什么得天独厚的资源禀赋, 然而苏州连续多年来一 直是仅次于上海的引资大户,不仅远远地把南京丢在身后,更已成为台商的"投资天堂". 定位 定位的支持 上海的"飞地" 集中资源进行昆山工业园的扩改建 与上海接壤的交通基建和旅游度假资源开发二,行业的定位集群 我们惊奇地发现要么一个行业没有一家企业拥有好的定位, 要么一个行业主要企业都拥有好 的定位,看来行业的平均定位水平呈两极分化的态势. 异彩纷呈的定位--汽车品牌大战 劳斯莱斯 奔驰 宝马 皇家贵族的"座骑" 尊贵而稳健 驾驶的乐趣(潇洒,激情,活力) 沃尔沃 凌志最"安全"的汽车 最完美,一切尽善尽美三,单一品牌的定位 大多数企业其实只拥有一个品牌或者一个主导品牌, 所以做好单一品牌的定位不仅是现实的 工作,也是做好未来品牌延伸后定位管理的第一步.
1.3可识别的定位--近两年来行销最为成功的可口可乐果汁品牌 定位有效的前提之一就是可以从信息干扰中识别, 快速消费品的非功能性定位一直是个 识别难题. 近年来国内果汁市场成为增长最快的软饮料市场,青年一代更是需求的主要 拉动者 品牌背景 定位策略 定位结果让"Qoo"成为了年轻人中标志性的卡通语言 2002 年初在韩国上市,迅速跃升为当地果汁饮料,销量超过预计量 6 倍;其后在东南亚和中国大陆同样大获成功
1.4可沟通的定位--营销史上最漂亮的百事可乐攻势 找不到妥贴沟通方式的定位等于没有定位,曾经有某策划人将某品牌葡萄果汁定位为 "尊重每一颗葡萄"就是此类 品牌背景 战后的"婴儿潮"已经成长为饮料的主要消费者,他们的消费模式与上一代 截然不同 青年的主要心理倾向就是叛逆(百事新一代,新一代的选择) 用音乐而不是广告来传达百事理念.从 80 年代中期的迈克尔.杰克逊,到 90 年代的珍妮.杰克逊,以及拉丁王子瑞奇.马丁,再到香港的郭富城,王菲. "新一代的选择"成为那些追求时尚的目标人群的世界性语言,在中国百事 可乐已经成为年轻人的首选 定位策略 定位的沟通 定位结果
1.5聚焦的定位--统一鲜橙多的女性攻略 定位的前提就是有效的市场细分, 所以定位必须有某种程度的集聚, 我们经常看到对特 定目标市场的产品却宣称"天下一家的解决之道"就是忽视了这一点. 品牌背景 茶饮料的成功已经使得其它非碳酸类饮料的需求呼之欲出,白领女性是果汁 市场最主要的消费群体 定位策略 定位结果 女性消费者的第一关注要素就是美容(统一鲜橙多,多喝多漂亮) 尽管并非先发品牌,统一企业仍获得了果汁市场上的领导地位
1.6时尚性的定位--"SECOND WATCH"的斯沃琪手表 消费者在变化,所以定位也必须"与时俱进",与时俱进常常是与"时尚"俱进. 品牌背景 定位策略 定位的沟通 瑞士手表工业在日本石英表的攻击下节节败退 SWATCH 舍弃传统的"尊贵"定位,转为"时尚"定位 用时尚促销和事件营销做输送通道与顾客进行心理层次的对话
1.7技术性的定位--SONY 在家电产业的长盛不衰 品牌背景 定位策略 定位结果 十多年来索尼技术创新主要是围绕在显像技术上的升级展开的 瞄准了消费者尤其是高端顾客最关注的色彩要素-"逼真,自然,鲜艳" 塑造了索尼"技术创新者"和"高精尖技术拥有者"的形象 3.6 个性化的定位--MOTOROLA 的新世纪攻略"MOTO" 品牌背景 定位策略 MOTOROLA 过于技术化的定位使得年轻一代被时尚定位的 NOKIA 大量夺走 MOTO 是追新一族的个性选择(世界因我不同)四,多品牌的定位 PG 一直是多品牌管理的典范,然而多品牌管理的充分条件是多样化的定位,必要条件 是定位的管理,如果没有两者的话,品牌只会越多越滥. 多样化的定位--PG 的定位组合 海飞丝 飘柔 潘婷 玉兰油 沙宣 凭借产品的首创优势在中国树立了独一无二的去头屑专家形象 以头发飘逸柔顺为卖点抢占不必为头屑发愁的消费者市场 宣称能从头皮开始,营养由发根滋润到发梢,以含"含维他命原 B5"为支撑 温馨浪漫的呵护,成为女士们的首选护肤品 宣称国际美发先锋,强调沙宣的创新精神(灵感来自四面八方) 五,再定位 最能体现定位作用的领域实际上是对老化品牌的重新定位.
1 .8反向的定位--万宝路的魅力 品牌背景 重新定位 万宝路香烟原是面向女性的,但消费群的低度消费使得万宝路尝到巨额亏损 万宝路重新走向市场是以面向男性重度消费人群进行销售,万宝路就是男子 汉气质 推出了西部牛仔代言 品牌识别
1.9 深度的定位--美宝莲 品牌背景 重新定位 定位结果 美宝莲是一家老式的美国化妆品公司,在1996年被欧莱雅收购 改造成最能展现性感的化妆方式 美宝莲成为年轻人最具影响力的化妆品牌六,定位的失败案例 我们发现绝大多数定位失败的原因是基于品牌的"延伸陷阱", 这是当代品牌管理最棘手的 课题.
2.0 向下延伸的定位派克错误地向低端延伸 品牌背景 定位问题 失误后果 早年派克钢笔质优价贵,是身份和体面的标志,是许多上层人物的必带品 1982 年新总经理上任后,把派克品牌用于每支售价仅 3 美元的低档笔上 结果派克非但没有顺利打入低档笔市场,反而丧失了一部分高档笔的市场. 其市场占有率大幅下降,销售额只及其竞争对手克罗斯公司的一半
2.1 横向延伸的定位 Scott 公司的品牌内耗 品牌背景 定位问题 舒洁牌卫生纸,本来是卫生纸市场上的头号品牌 随着舒洁餐巾纸的出现,消费者的心理发生了微妙的变化."舒洁餐巾纸与 舒洁卫生纸,究竟哪个品牌才是为鼻子策划的? 定位问题 失误后果
2.3多品牌延伸的定位雀巢的亡羊补牢 品牌背景 定位问题 失误后果 雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌"飘蓝" "飘蓝"推起来很吃力,成本居高不下,加上水单用雀巢消费者也能接受 于是就果断地砍掉"飘蓝",2001 年下半年就在市场上见不到飘蓝水了 "前事乃后事之师",希望中国企业在茫茫商海中能够用好指示方向的"定位"神针.
大卫·奥格威(davidogilvy)是一位传奇人物，他对低价交易的独到认识耐人寻味：傻瓜也会做低价买卖，但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神。 在奥格威看来，为竞争对手贴上负面标签的目的，就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”，为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。 攻击竞争对手需谨慎 最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客。柯达把它生产的喷墨打印机，与其他品牌的昂贵产品作比较。 同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站，用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。 有时，品类中没有赢家。沃顿商学院johnzhang教授发现：“充满敌意的广告——啤酒商，特别是ab公司和米勒公司，这种贬人抬己的广告，可能适得其反。它不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业通过降价来吸引顾客，进而导致整个行业利润过低。” 当你准备向竞争对手发起攻击时，小心会反被攻击。例如，金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传，称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠(msg)。浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠，结果两败俱伤。 多年前，scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为scope建立了“口味好”的定位。事后，李施德林运用坦诚法则作出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。 重新定位竞争对手，往往是在对手的强势中找弱点，并进行攻击，但不是直接去找弱点，这样会引起别人的反感。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士(avis)曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹(herz)公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。 类似的思想，可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身上，这才是金宝汤公司的薄弱之处。 铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易地放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。 别指望任何企业很快地接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。 寻找薄弱环节 有时，一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是aquaminerale。实际上，该品牌为百事可乐所有，因此它的营销无懈可击，也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常明智。 俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是borjomi。由于它是老品牌，很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好地利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽borjomi”和“borjomi泉水”，削弱了品牌。 显而易见的战略是，对aquaminerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，配上大标题：“你无法通过商标辨识真正的山泉水”。 在aquaminerale商标的下面，你可以说：“这种水并非产自山区。”在borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自于深山，天然的水才是最好的。”正如在柔道中，你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。 每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快地得到消费者的认同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自负”，这个概念不能引起共鸣。 当“公猪王”熟食宣称它们的肉和芝士不含人造色素的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。 当你陈述自己的概念时，顾客应该很快地赞同，不需要作进一步的解释或论证。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的定位。 与价格无关 价格通常是差异化的敌人。然而，当价格成为传播信息的焦点，或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在破坏游戏规则。你所做的，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素，这不是条健康的道路。 很少有公司对低价方法感到满意，理由很简单，每个竞争对手都可以随时调整价格。正如迈克尔·波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。 为了支持波特的观点，我们来举一个例子。一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统。这个包装系统，使得这家公司相比同行中现有的两家大供应商有绝对价格优势。为了摆上超市的货架，这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场。两家大供应商立即降价，与新公司持平，迫使新公司把价格降得更低，但对手紧跟其后降价。 新公司管理层认为竞争对手不会继续降价，因为那是“不理智”的行为——两家大公司的包装技术陈旧，它们正在亏钱。 那位董事打电话给我，问我对手下一步会采取什么行动。我告诉他，对方将继续降价——它们怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢? 在接下来的董事会上，我们鼓励新公司的管理层，把新的生产系统卖给其中一个老品牌。他们从中获利丰厚。皆大欢喜，但又一个低价战略倒台了。 被遗弃的正面定位 多年前，我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌pampero提供定位服务。该公司请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置，它正在走下坡路。 在做了一番调查后，我们发现pampero去除了番茄的皮，从而使口味和颜色变得更好。而竞争对手们在生产过程中，都没去皮。这是个有趣的概念，因为许多人都知道，若以整个番茄为原料，大部分的菜谱都要求去皮。它完全可以利用“去皮”，与其他厂商区别看来。 当我把想法告诉公司管理层，这是重建他们的品牌认知的唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本，正准备转向不去皮的自动生产流程(德尔蒙特和亨氏的方式)，他们不想听到维持传统方法的建议。 我们的建议是，停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法，无异于自取灭亡。正确的做法是，为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签，建立自己“去皮”的正面定位。遗憾的是，这个重新定位概念并没有付诸实施。 重新定位战略，不仅仅是为竞争对手贴上负面标签那么简单，还要将处于领导地位的竞争者归位，或者应该说，归为第二位。我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。 极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国，占世界总产量的1/2以上。作为第二大生产国，意大利的产量，只有西班牙的一半。 但这里有个大问题，虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们从西班牙购进橄榄油，包装后当作意大利橄榄油运出。 我为西班牙生产商提供了如下解决方案： 第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一橄榄油生产国”，这个鲜为人知的事实，必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。同时，把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。 第二步是通过借用历史事实，将这一信息戏剧化，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：2000年前，罗马人就是他们最好的顾客，现在还是。这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。 第三步是关于身份识别。我们设计出一个标签，使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油——使用标有“100%西班牙橄榄油”的简单标志，每个包装上都印上这一标志。 经过重新定位，西班牙橄榄油重回老大的位置。本文来自：中国产业投资决策网 隶属于其他栏目
标签：竞争对手定位经典案例
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访客 评论于 2022-09-30 01:32:44 回复
班牙为“世界第一橄榄油生产国”，这个鲜为人知的事实，必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。同时，把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。 第二步是通过借用历史事实，将这一信息戏剧化，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：2000年前，罗马人就是他们最好的